太欣新材料科技100亿票房不是终点：《哪吒之魔童闹海》如何驱动行业进化？

　　截止2025年2月13日，《哪吒之魔童闹海》票房突破100亿！在《哪吒2》票房狂飙背后，是国内138家动画公司、4000多名动画人的共同努力。导演饺子说：“中国动画电影集体爆发的背后，是用心打磨“死磕”曾仰望的大山。”从《哪吒之魔童降世》到续作再掀狂潮，中国动画的崛起绝非偶然——它印证了一个底层逻辑：行业的进化本质是团队的进化。

　　当市场惊叹于《哪吒2》对神话宇宙的改编时，其背后正是创作团队将“组队”与“学习”熔铸为日常行动准则的实践：从世界观搭建的技术攻坚，到1900多个特效镜头制作，每一步都可以用《组队》提出的“学习型执行”（诊断-设计-行动-反思）来思考。在延续IP热度的同时突破创新（诊断），设计“元神战斗”等创新视觉符号（设计），138家特效公司参与制作（行动），用“文化内核+价值观+特效”演绎好中国传统故事（反思）。今天，给大家分享本书“组队与学习融为日常”章节精华，中国动画的下一个“封神宇宙”，或许就藏在书摘的字里行间。

　　哈佛大学设计学学士、心理学硕士、组织行为学博士，哈佛商学院诺华领导力和管理学教授。1996年开始在哈佛商学院任教，为MBA和高管培训项目讲授领导力、组织学习和运营管理等课程太欣新材料科技。在步入教学生涯之前，曾任佩科斯河学习中心的研究主任，与中心创始人兼首席执行官拉里·威尔逊并肩工作，设计和实施大型公司的变革项目。发表了60多篇关于组织学习和领导力的论文，为全球各种类型的组织提供咨询指导。2000年，独立撰写的《工作团队中的心理安全与学习行为》一文获得美国管理学会组织行为部的“年度论文奖”；2003年，凭借杰出的成就获得美国管理学会组织行为部颁发的“卡明斯奖”；2004年，与安妮塔·塔克合作的《为什么医院不能从失败中吸取教训：阻碍系统变革的组织和心理动态》一文荣膺“埃森哲奖”。

　　学习型执行是一种运作方式，让组织能够边运营边学。这意味着工作团体、部门或整个公司在成功地向客户交付产品或服务的同时，能够进行调整、灵活应变和创新。这种运作方式是需要刻意的、有意识地迭代的，行动与反思要相伴而行。图7.1展示了学习型执行的四个步骤——诊断、设计、行动、反思——而组队和组织学习是支持这一系列步骤的基础。

　　学习型执行发生在小团体或团队中太欣新材料科技。有些团体相对稳定，比如我们可以在工厂生产线中看到它们的身影；其他团体则是临时的，比如医院病人看护团队，或是跨职能的新产品设计团队。但无论是哪一种，学习型执行都是协作性的，因为想要提出太欣新材料科技更多行动的可能性、搞懂结果的含义，人们就离不开多元化的技能组合与视角。协同工作意味着你身边总是有一个“回音壁”，让你能够检验新想法。

　　即使工作本身看似并不需要密集的、你来我往的组队，团队的运用对学习型执行也至关重要。例如，在丰田的生产设施中，每条装配线都以团队的方式工作——并非因为汽车装配工作本身的性质需要组队，而是持续改进活动需要组队。在丰田装配厂进行持续改进时，人们共同努力诊断去找出问题，并带着解决方案去实验。在这种情境下，问题闭环的周期非常快——从发现问题到找到解决方案，通常只用不到一分钟的时间，我将在后文详述。丰田花了数十年时间将学习融入到执行之中，稳步积累经济价值，赢得质量奖项。在本章后续内容中，我会详细讨论丰田近年来在学习型执行的过程中都经历了哪些跌跌撞撞。

　　在犹他州和爱达荷州截然不同的环境中，山间医疗的日常运营也深深打上了学习型执行的烙印，它的健康护理体系被公认为世界一流。在那里，各个团队形成了一个互相联动的集合体，它们在医学文献中寻找最佳实践，根据实际需要进行调整，将其整合进由计算机支持的专业流程，并积极邀请所有的医护人员定期提供反馈，从而让这些最佳实践不断地继续优化。本部分的后续内容将就此具体展开。

　　西南航空则是以团队为单元学习的另一个范例。员工能在极短时间内完成机场登机口的高效运转，使该公司在多个运营指标上持续领先于竞争对手，客户满意度也没有受到丝毫影响。

　　好消息是，学习型执行几乎是所有情境中的“胜利公式”。丰田、山间医疗以及西南航空都是各自行业的佼佼者。坏消息是，学习型执行非常罕见，因为它并不会自发产生。用这种方式工作时，人们需要与内心渴望做斗争——希望步骤流程是明确的，结果是被担保无虞的。这需要我们逆流而上。拥抱学习型执行作为一种运作方式，就是要接受每个流程必然有其不足之处，而它们也总是能够被改进，即便只有一点点。

　　学习型执行需要持之以恒的自律，让人们始终警觉今日的解决方案并非完美解法，并饱含热情地共同探索新的、更好的做事方式。这并不是说学习目标要凌驾于现行的绩效标准之上，而是意味着如果这样去工作，学习将会是行动宝贵的必然产物。学习型执行很有挑战性，因为大多数人享受当前流程奏效带来的确定性，且只要工作遵循了这个流程，自己就不会受到指责。我们大多数人更倾向于寻找稳定的解决方案来应对问题，也很享受“自己擅长于所从事工作”的感觉。但是，学习型执行要求我们接受我们个体和集体层面的易错性。甚至，它要求我们认识到“成功是失败之母”。重复成功势必带来自满和傲慢，它们会蒙蔽我们的感知，使我们忽视昨日的“胜利公式”正在缓慢地而又毫无疑问地失去它的地位。

　　理解学习型执行的最好方式，就是来到它的对立面——效率型执行。后者凝练了组织中经典的管理手段。在效率型执行中，领导者是来提供答案的。这里面的假设是，更清楚如何拿到结果的是身居高位的人，而不是那些在生产和客服一线的员工。组织高层带着自己聘请的既聪明又懂技术的人手，付出大量努力去搞懂什么是最优化的工作流程，然后将其实施。这种投入使得改变成为一件没有号召力的事情（且非常罕见），因为每个人都知道进行改变是一项巨大的工程。反馈通常是走在一条单行道上：老板们告诉下属他们是否做到了应该完成的事情，且不会期待收到来自下属的解决方案或判断。最终，效率型执行倾向于将恐惧作为抓手，让员工始终循规行事。的确，当工作任务几乎不需要判断力或发挥创造性时，当工作任务仅仅依赖个体就能够完成时，当质量能够被轻松观测到时，恐惧的确能够太欣新材料科技激发努力，同时不会对结果造成明显损害。即便恐惧可能让工作环境变得不太愉悦，但是它不太可能会降低个体化的、常规性工作的生产质量或效率。然而，当组队和学习本就是工作的一部分时，恐惧会让工作寸步难行。

　　学习型执行始于尝试性的工作流程，这种方式可以激发改进，因为人们在尝试的过程中能够更好地发现什么可行、什么不可行。山间医疗是践行这种方式的典范之一，作为一个由医院和诊所组成的综合性医疗网络，其护理质量和流程效率一直备受赞誉。在这里，精通不同领域的资深临床专家组成了团队，他们利用自己的经验和医学研究来开发临床规范，其本质就是一份步骤清单，医院里的临床医生医治特定疾病时需要遵循其中的要求。这些临床规范随后被纳入医院的计算机支持系统中，为种种事关病患救治的临床决策提供依据。实际的临床行动操作也都被记录了下来。这个学习系统是布伦特·詹姆斯教授的创意之作，作为一名医生、统计学家，他担任了山间医疗的首席质量官。如果你认为医生可能不愿意听命于一台计算机，就说明你确实很了解其中的难度。那么，詹姆斯是如何克服这一难题的呢？

　　能够让大家愿意接受的秘诀在于：所有的临床医生都被邀请去将这份临床规范作为一个起点，而不是一条铁律。无论什么时候，只要临床医生基于自己的判断，认为应该采取一项脱离规范的行动，他就应该相信自己的判断，而不是被规范牵着鼻子走。唯一的要求是什么？医生需要记录他们实际上为病人进行的所有操作，并通过临床IT系统将这些记录反馈给医院。这些反馈能够让专家团队从临床医生的在岗经验中学习。他们会定期研究流程数据，识别可能需要做出的改进。通过学习型执行系统，医院能够充分利用最新医学文献中的知识来医治病人；与此同时，通过一个持续进行的学习循环，该系统也使得学科前沿不断发展。山间医疗以团队为单元的学习系统如图7.2所示。

　　随着专家团队不断积累反馈，可以实现两种改进。首先，具体实操的临床医生能发现临床规范中的错误或不足，并在修订版本中予以纠正。其次，临床规范会更细，即针对不同患者子群体进行更加个性化的制定。举例来说，不再是简单地采用“一刀切”的糖尿病治疗规范，而是根据病人的年龄、性别、体重等因素，为不同群体提供经过打磨的、适合他们具体情况的治疗规范。

　　来自不同行业的管理者已不再相信存在某种可以推而广之、稳定发挥的“最佳实践”，反而意识到它其实是一个“移动靶”。因此，他们致力于激发团队去不断优化已有的实践。通过进行小规模实验和提出改进建议，参与学习型执行系统的员工共同推动着系统进化。显然，员工的判断力至关重要，而且反馈不仅需要从管理者流向下属，而且需要从下属流向管理者。

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